营业网点是银行的服务窗口,网点形象和功能直接关系到社会各界和客户的综合评价。

近年来，随着经济发展和技术进步，银行客户对于银行网点服务的需求正在发生着深刻的变化。传统的银行服务已经很难满足客户多样化的需求，加之外资银行对于国内传统商业银行的冲击，都使得国内银行间的竞争愈加激烈。因此，银行网点必须从基础设施、业务流程、金融产品和运营管理等各个方面进行大胆地创新变革，才能满足客户多元化需求，顺应社会发展趋势，提高银行经营效益。

加强外功

商业银行的网点转型已势在必行。“以客户为中心，得客户者得天下”已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对较低的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。

为此，银行要根据城市建设规划和重点经济区域变化，进一步优化网点区域布局，着力调整密度过高、网距不合理、服务范围重叠及金融资源相对不足的老城区网点，降低资源匮乏区域网点占比;密切关注发展潜力较大的区域，结合所辖区域经济发展、紧跟城市规划，加快向城市新区、新兴开发区、新建商贸中心区、大型住宅区等区域迁建网点步伐，进一步提高重点区域、潜力地区和新兴市场的机构覆盖率;加快整合亏损网点，转换低效网点所处地段，加大自助网点布局，积极调整网点业态结构，力促网点营业贡献和服务功能提升。要综合考虑当前和未来的市场资源、环境、布局和转型需要等因素，通过统筹自助渠道布局，延伸网点有效服务半径，增强网点对主要客户网和客户群的辐射能力，主动适应新的城市格局；加大离行式自助银行布放力度，全面梳理自助服务渠道现状，科学规划布局，利用现行政策，通过对区域资源、城建规划、客户规模结构、同业布局及业务发展状况等信息采集，综合分析市场潜力、服务定位和市场竞争态势，科学制定并实施自助服务渠道发展策略。

优质服务建立在规范的职业礼仪基础之上。加强银行规范服务的管理，就必须以银行员工职业道德和规范化服务为基础，结合内外部的服务质量测评，对每位员工的日常行为提出具体标准和要求，倡导每一位员工从办理每一笔业务、接待每一个客户做起，做任何事情都必须严格按照标准，讲究服务的细节和规范，以展现银行的品牌形象。

业务办理是银行业营业网点的基本功能，怎么样提高业务办理效率，减少客户“排长队”现象?这就要求银行业机构营业网点必须实行业务细分，划分为现金区、非现金区、理财区、自助区、电子银行区、回单领取区等，为不同客户提供差异化服务。同时，要求银行业机构创造条件开设便民服务区，为客户提供各种便利、特色服务。对残疾、重病等特殊群体，要求银行业机构营业网点要提供无障碍、绿色通道，必要时实行上门服务，充分体现银行业的人文关怀。

此外，银行业机构营业网点还要设立客户诉求区，公示主管部门、银监部门、价格管理部门等投诉电话及客户投诉处理程序，充分化解客户办理业务时的不满情绪，主动接受客户投诉监督，使银行业机构营业网点更具人性化，更有感召力。

要解决客户“排长队”问题，银行业机构营业网点必须“三管齐下”：

一是丰富服务手段。营业网点要采取工作人员引导、叫号排队、弹性窗口、开办网银等方式，有效分流客户，减少客户等待时间，提高服务效率。如设置大堂经理引导客户至相应区域办理。再如，将一般存取款交易、代收代付等简单业务与个人开销户、挂失、基金销售、电子银行、开立个人存款证明等复杂交易进行分离，简单业务在现金区办理，复杂业务在非现金区办理;把银行汇票及本票签发、出售重要凭证、企业网银注册等一系列对公结算业务放在非现金区办理，既能方便内部凭证的传递，又能减少客户的重复等待时间，从而提高服务效率。

二是注重大堂管理。明确大堂经理不仅仅是传统意义上的业务引导员，而且赋予其协助叫号、分流客户、辅导业务、产品营销、受理投诉等全方位大堂管理职责，使大堂管理更贴近客户、更贴近业务，有效引导广大客户充分享受银行各种服务。作为与客户接触的第一人，大堂经理必须具备较为全面的业务知识，熟悉本行的各种金融产品，能够为客户提供各种业务咨询。大堂经理必须具有较强的营销能力和敏锐的洞察力，能识别高、低端客户，并根据客户需求为不同层次的客户提供个性化服务，为其当好业务参谋，以充分体现“大堂制胜”的营销效果。

三是加强客流管理。银行业机构营业网点要建立客户统计分析制度，把握客流规律，制定针对客流高低峰不同时段的服务方案，明确提示客户错峰办理业务，确保为客户提供充分的服务。根据客户流量的规律变化、不同业务类型的时间分布以及现有窗口功能，弹性设置窗口，灵活安排员工临柜，这样既可解决网点服务资源在业务清淡时的浪费和高峰期时不足的矛盾，减少客户排队等候时间，也能保证柜员始终有充足的精力、饱满的精神为客户提供优质服务。

银行网点要充分利用大堂体验区的功能优势，加大对电子银行业务的宣传力度，让电子银行业务成为网点服务的有效补充，使客户能够通过多渠道获得银行的服务，使银行的服务不仅仅局限于大堂和柜面，而且让客户感受到服务无时间和空间限制的优越性。

苦练内功

与网点竞争力提升同步推进，银行要统筹实施网点柜口布局调整、岗位整合、人员转岗等工作，稳妥实施人员结构优化。从自身内部挖潜人力资源，缓解人员紧、结构不合理的矛盾问题。同时统筹协调有序推进网点竞争力提升项目，抓实、抓好各环节的工作，构建专业牵头、部门协同、条块交织的整体推进模式，通过思想统一、标准统一和模式统一，整体推进网点竞争力提升工作，提升服务客户的能力。

5S规范化管理,旨在以硬件标准化改造为突破口,大力提升网点功能多元化、专业化和现代化,通过采用统一规范、科学合理、注重实效的管理原则,对营业环境管理进行重塑,持续提升客户服务水平和服务效率,切实提高窗口服务社会满意度。5S管理可以进一步加强营业网点精细化管理,持续提升网点综合服务能力,

银行将5S规范化管理内容落实在工作当中,实行整理(SEIRI),即将工作现场的任何物品分为有必要的和没有必要的,把没有必要的全部清除掉；整顿(SEITON),即物品的放置场所原则上要指定,操作台附近只能摆放真正需要的物品；清扫(SEISO),即将工作场所内看得见和看不见的地方清扫干净,保持洁净,并明确责任,形成制度；清洁(SEIKETSU),即维持上述成果,实施定期检查,保持最佳状态,创造良好工作环境；素养(SHITSUKE),即按规则做事,培养员工的积极主动精神,每日下班前作自我反省与检讨。

5S规范化管理的网点在物理环境和空间布局上,力求当客户迈入大门那刻起,让客户耳目一新留下美好印象。在功能分区上,要将营业大厅划分为现金服务区、非现金服务区、营业大堂三个区域进行精心打造。要求每个柜员按照办法要求规范办公用品,并按照最高效率原则统一物品摆放位置,使现金服务区从视觉效果上呈现出整洁、统一的新面貌。在电子设备管理上,通过5S标准化管理对所有电子实施了集中科学摆放。建立电子设备服务区,结束了电子设备摆放方式和位置随意性较大的弊端。

为进一步提高业务运行质量，强化运行管理规章制度执行力，有效防范业务运营操作风险，银行可开展营业网点业务运行制度执行梳理，切实发挥营业经理在事前事中控制中的关键作用，严格授权管理，加强资金收付和重要业务事项的审核，提高授权质量；严格落实事权划分、岗位分离制度，加强各类支付凭证、签章、支付密码等支付依据真实性、完整性、合规性审查，认真核对和记载核算要素或事项，保证核算正确。

银行网点要重点做好营业前、中午交接班和营业终了空白凭证的核对工作，确保账实相符，规范客户销户交回重要空白凭证管理，严格审核购买人身份，有效防范空白重要凭证管理风险；加强单位结算账户印鉴卡管理。严把印鉴卡变更、开户印鉴审核、日常支付凭证印鉴核对、印鉴挂失等高风险点的事前、事中监控与管理。要审核反交易、冲正交易的整个过程及与之相配套的业务凭证是否齐全，完整；严格反交易及错帐冲正使用范围，严禁任何人在为客户办理正常业务的过程中，使用反交易或错帐冲正交易冲销账务。

总之，完善银行网点所带来的商业银行管理模式、服务方式、营销模式的变化和调整，必将为现代商业银行网店经营管理注入新的生机和活力，并使银行不仅能够赢得当下，而且可以决胜未来。